疫情尚未完全消退，似乎说这个话题还有点早。不过，疫情让大家更多的通过社交媒体来了解最新的消息，不得不接受的在线教育、远程办公等，也让彼此熟悉了无接触购物、云聚会等新兴生活方式。
互联网技术的发展让人与人之间，在这个巧合的时机之下，有了更多奇妙的连接方式和场景，每一个人都是一个接收点，也可能成为一个分发点。
丘吉尔曾说过“永远不要浪费一场好的危机”。一场危机常会让我们更直观地感受到一个时代的结束，与另一个时代的开启。也许我们应该坐下来，反思这段经历带给我们哪些启发，而我们又需要利用危机的催化，来推动企业等组织进行怎样的变革。
技术创新之外，我们更需要组织形式的创新
人类社会中，商业的发展历来强调一个核心驱动力，那就是科学技术。无论是蒸汽机、电动机还是计算机，每一次工业革命带来经济的飞速发展，都以某种科学技术创新作为其代表。而科学技术的创新终究是由人来完成的，并且大多数情况下是由一群人、甚至几代人有组织的完成。那么，就引出了商业发展的另一个核心驱动力 - 组织形式的创新。
我们时常吐槽“传统公司”的决策程序、组织形式是落伍的，甚至是低效的，却又缺乏对组织改革的动力和信念。因此，我们为何需要组织形式的革新?因为这是公司、国家、社会发展的源动力。当下信息技术和互联网的发展，带给了我们大量便利可用的改造工具，但可以看到的是，传统行业中数字化渗透率仍然很低。是什么阻碍了传统企业拥抱技术革新呢?大概正是有待变革的组织形式。
1- 今天的民营企业、传统的品牌商和零售商在信息化转型中，主要面临两个组织障碍：
没有花钱解决问题的意识习惯
在做任何新事物时得先有预算，并且有一个明确的行动指示和指标，导致下面没有能够独立思考的人
2- 组织形式是影响传统商家做正确业务决策的最大障碍
3- 每个公司的管理，都是从无序变得有序。而“有序”却会阻碍创新。
由于经营模式的变革，传统的商家和零售品牌商的经营系统变得极其复杂。传统零售商在做这件事情时往往会遇到两个问题：第一，这个东西别人做得不错，我不会，在哪儿找到人?第二，这个东西怎么实现，系统怎么办?到底应该如何管理那么复杂的一个销售体系?原来只需要搞一个单机版的收银，现在搞这么复杂的事，采购别人的系统还是自己做系统?采购的系统能不能独立部署，怎么上云?但如果上云，我的系统是不是就在别人手里?我的数据会不会被卖掉?
事实上，今天传统商家的基础设施很弱，人才更薄弱。有技术人员的会希望自己干，成本节节攀升;而没有技术人才储备的，都不知道怎么开始干。此外，还有一个组织障碍的例证就是流程与预算。举例说，传统的零售商和传统的品牌商习惯任何事需要有预算，习惯了任何事情必须要自己下达一个明确的指标和行动，给不了好像就是管理不到位，导致下面没有能够独立思考的人，从而进一步导致的结果就是：除了组织架构非常完整之外，整个去做互联网和电子商务的思路都是不完整的。但是，做预算99%都是无用的，因为要试了才知道。所有互联网营销的方式，就是要先“走出去”，持续优化并总结经验，套路成熟了再开始复制才谈得到预算。
怎样的组织形式更有效?
这次突如其来的疫情让我们感受到，原来我们身边已经有如此众多的科技产品能够改造我们传统的工作组织形式，而且效果并不差。只有全方位的拥抱科技，使用工具，提升效率，才能谋求发展，而任何企业、组织都会有路径依赖。
疫情迫使我们改变传统的工作模式和组织形式，而疫情之后，我们更要主动思变，从根源上思考如何推动组织革新。那么，怎样的组织形式才更有效呢?
说到企业。其实任何创业阶段的组织都是相对散乱无序的，唯一统一的就是要赚到钱，要活下去。逐步发展之中，才形成了相对稳固的业务线条，组织架构，人员分工。但是市场是不断变化的，那么稳定的组织，要再一次面对新市场的时候，全部会回到无序上来，整个组织思想需要变化。
所谓的组织变革，就是整个组织全部重新打造。
怎样的组织形式更有效?
这次突如其来的疫情让我们感受到，原来我们身边已经有如此众多的科技产品能够改造我们传统的工作组织形式，而且效果并不差。只有全方位的拥抱科技，使用工具，提升效率，才能谋求发展，而任何企业、组织都会有路径依赖。
疫情迫使我们改变传统的工作模式和组织形式，而疫情之后，我们更要主动思变，从根源上思考如何推动组织革新。那么，怎样的组织形式才更有效呢?
说到企业。其实任何创业阶段的组织都是相对散乱无序的，唯一统一的就是要赚到钱，要活下去。逐步发展之中，才形成了相对稳固的业务线条，组织架构，人员分工。但是市场是不断变化的，那么稳定的组织，要再一次面对新市场的时候，全部会回到无序上来，整个组织思想需要变化。
所谓的组织变革，就是整个组织全部重新打造。
第一个方案，现在很多企业做这样的工作，设一个独立的资源，弄一个独立的团队。不损全局的情况下，自由做一些开拓，只考核绝对值和趋势，不考核在老业务里面的绝对占比，因为惯性决定绝对值肯定是老的业务大，而看方向和趋势就能明白很多东西。另外，管理层容忍失败，承担责任，不然就没人敢牵头做事。适度试错也有意义。
第二个方案，不是做独立业务，而是做内部的咨询和专家团队，继续保持有序的组织和管理，在外面建立一个遵守有序的小团队，让小团队去赋能组织里面的一部分团队，让它去尝试拥抱新变化。这就相当于将组织中心打造成内部的中台支持。给每个业务线往新方向下一个目标，这个有点像阿里强调的大中台策略。
