近年来，随着我国成为世界制造业中心和消费大国，作为制造业基础行业之一的冲压、钣金行业也取得了空前发展。但受经济全球化发展、市场分化、企业竞争不断加剧、同时伴随着客户选择多样化和个性定制化等影响，客户订单多品种、小批量、快交期、高质量的追求。这就避免不了频繁的转产切换，因转产时间长造成大量设备闲置时间，使得设备有效稼动时间和生产效率被拉低、造成产能浪费等，故企业推行SMED快速换模行动，缩短换模时间迫在眉睫。

    SMED 快速换模（Single Minute Exchange of Die）是将模具的产品换模时间、生产启动时间或调整时间等尽可能减少的一种过程改进方法。以达到提高转产效率，合理利用人力、设备、作业方法，工具等资源来降低企业生产成本。SEMD是精益生产应对多品种、小批量的关键点，是日本专家新乡重夫于1969年提出的，他认为任何模具的更换都可以在单分钟（10分钟以内）内完成，所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法。SMED的目标在于满足市场需求的前提下尽量减少换模时间，提高生产效率和设备有效利用率，实现多品种小批量的精益生产。

    SMED的实施是一个PDCA循环的过程。P计划：获取当前换模过程信息、区分内部与外部作业、内部作业转换为外部作业、找出平行的工作；D执行：优化内/外部作业、实施短期计划；C检查：确认效果以及实施中/长期计划；A处理：制定/修正标准化作业流程。

    近年来，通过对多家五金/钣金企业调研及实战辅导总结得出：目前五金冲压加工转产换模时间均在60分钟以上；但导入SMED快速转产后，几乎都能取得很好的成效，均能缩短时间50%以上。K公司是一家香港上市公司、30多年精密五金冲压企业，响誉全球各行各业，服务航空、医疗、汽车、互联网全球**企业；K公司一直被誉为五金行业之冠和技术人才的黄埔军校。2018年聘请广东高胜顾问导入精益生产项目，取得显著成效；在推动精益改善18大模块之一SMED快速转产：转产时间缩短70%以上，达到15分钟以内；月平均时间缩短60%，平均25分钟以内。K公司根据实践参与SMED快速转产活动，并总结提炼出《SMED七步法》，接下来和大家简单分享。

SMED七步法：

1. 换模信息预测（转产预知，有备无患）：

改善前：①换模时临时接收转产指令，导致寻找模具、物料等浪费60~120分钟；

②模具的保养状态无法提前确认是否完好；

③模具动态（位置、保养、维修、改模等）无法掌握；

④人员工作安排调配不合理；

⑤无法掌控生产进度，信息被动。

改善后：①转产信息提前3天在微信群发布，提前备模到周转区；

②并在3天内对模具状态进行点检确认；

③组长通过《备模清单》确认模具齐套及点检状况；

④通过早会及《每天转产信息看板》公布人员合理安排；

⑤通过MES系统随时监控生产进度。

2. 人料法模准备（兵马未动，粮草先行）：

改善前：①人员分工不明确，无组织、无指挥官；

        ②原材料等待装模后，再由生产人员拉至线边，造成等待浪费；

        ③没有统一的换模标准及方法指引；

        ④模具分散摆放，未备至线边，寻找困难；

⑤工艺文件、工具、配件等未提前准备到机台。

改善后：①通过《每天转产信息看板》明确人员分工，统一指挥；

        ②新增广播系统，转产前5分钟广播，将原材料拉至线边并打开包装；

        ③在《每天转产信息看板》上提前公布标准的人机分工合理安排；

        ④布局调整，模具集中摆放，实现一分钟找模，并备至线边；  

        ⑤提前5分钟将工艺文件、配件、输送带等辅助工具备到机台。   

3. 标准分工步骤（通力合作，并肩作战）：

改善前：①换模时两台叉车行驶路线交叉随意，造成互相避让浪费；

        ②人车行走路线交叉混乱并互相干扰，存在安全隐患；

        ③人员分工不明确，闲忙不均及等待浪费；

④人员拆装模具动作不统一，各显神通，速度不均匀；

        ⑤模具调校手法及技能不统一，造成时长浪费。

改善后：①经过反复多次研究，制定标准的《人车行驶路线》，减少避让浪费；

        ②结合操作员工、换模师傅等30多人共同研究制定《标准人员分工表》，

根据不同的模具套数及人员等级进行明确分工；

        ③通过反复观测研究15名师傅级别的拆装模动作，提炼最优动作并制定

《拆装模标准书》，并为期两周的统一动作实操标准化训练及考核上岗；

        ④通过反复观测研究10名师傅级别的调校手法，提炼最优手法并制定《模具

调试标准书》，并为期两周的统一动作实操标准化训练及考核上岗。

4. 内部转换外部（时不待我，分秒必争）：

改善前：①无内部转外部的SMED快速转产意识；

            ②转产所需的物品都是在换模时发现没有了再去寻找；

            ③习惯于现状，无创新改善意识、氛围及文化；

            ④辅助用品、攻牙机转产时安装长达60分钟以上。

     改善后：①通过精益生产SMED培训，逐渐启蒙SMED创新意识；

             ②通过组织，反复多次录像及观测分析，找出并行作业及内部转外部的动作，

输出105件创新改善课题；       

③并通过全员头脑风暴法，针对输出105件课题逐一改善；

④导入自动攻牙机，转产前2小时提前安装好，缩短转产时间。

5. 组织运行调整（统一指挥，集中火力）：

改善前：①人员归属分工不统一，调拆模师傅属PE管，模具仓归物流管，备模、拉模人员及

叉车司机归生产管，调配难度大；

②换模没有指挥官，未树立换模目标，各自发挥；

改善后： ①将叉车司机、拉模工、放模工、模具仓管员的管理权限归属SMED小组统一指挥管理；

②制定转产目标，整个转产过程由专人统一指挥， 万众一心，众志成城！

6. 五星等级机制（运筹帷幄，砥励前行）：

改善前：①人员技能无等级区分，水平穿插不齐；

        ②个人KPI考核以换模数量评定，无时限考核；

        ③个人KPI定性指标占比40%，无量化指标；

        ④无团队考核指标，团队协作意识差；

        ⑤人员晋升无试卷及实操考核。

改善后：①重新回炉考评，晋级上岗，并颁发1~5星肩章区分等级；

        ②调整KPI考核机制，以转产时间为依据，缩短转产时限；

        ③调整定性指标为30%，突出定量指标70%；

        ④增设团队考核机制，以整体平均时间为依据，增强团队凝聚力；

        ⑤分别制定不同等级的试卷，并通过考试&实操合格晋升。

7. 持续改善推进（精益求精，永无止境）：

改善前：①实施过程未进行实时跟踪及记录，无法跟进改善；

        ②未对整体转产时间设置目标，无法对比评估整体转产效果；

        ③转产流程未形成标准性文件，未形成培训机制，好的方法无法沿用下去；

④无改善文化，员工无创新理念，自主改善意识差，属于事后补救，无事前预防；

改善后：①推动模具创新技术改善：模内自动加油、模内攻牙、模内自动送钉、

单冲改连续模、模内套打、红外线防空啤等改善；

②对比改善前后的换模时间，制定行动计划，为中/长期的改善设置目标；

③编制SMED快速换模流程图，形成文件化、标准化作业指导书，确保所有换模人员受到系统的方法和技巧培训，相关部门通过新的作业标准来检查和监督。

④推行创新改善提案，发动全员参与，打造“人人有改善能力，事事有改善空间”的氛围和文化。

积土而成山，积水而成海！任何事情的成功，都是通过点滴的积累，改善永无止境！以上是K公司推行精益生产之SMED快速转产实践总结出的七步法；再持续巩固标准化并通过导入模具创新技术改进；使得每月设备稼动率提升20%，腾出设备加工时间提高产能；总体精益生产项目推动产能与效率提升30%以上；公司利润收益也创新高破历史记录！在现阶段，K公司正在继续推动第二期《TQM&智慧制造》项目，进一步从TOP产品VSM价值流、制程MES·信息化、生產精益化、设备自动化、加工LCIA简易化、服务快速化等维度全面推动变革；为响应及实现”中国制造2025”我们高胜咨询与K公司一直在路上！