曾经去日本参观和学习的企业人士，往往都会有同样的印象，无论是大企业的工厂还是小企业的工作间，都显得那么竟然有序，一尘不染，大家也常常发出感叹："日本的工厂、车间太干净了!"、"日本的工厂管理水平太髙了"。
很多人由此总结：日本这个民族，太整齐了，到处都整理得井然有序。但仅仅理解为民族习惯使然似乎有点过于简单了，这样理想的工作场所并不是偶然为之。
如果仔细观察，我们不难发现，日本企业的各个职能部门往往都有5S活动动实施的鲜明印记：在办公场所可以常常看到5S管理实施的招貼，有洋细的5S 管理目标、计划、流程，在生产车间也可以看到基于5S的某一项内容开展的改善课题。5S作为所有部门的日常管理活动的基础，已经融人日本企业的毎一个员工的血液里。众所周知，5S就是F整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(^SEISO)、清洁(SEIKETSU) 、习慣(或说素养，SHITSUKE)这五个英文单词的缩写。1950年代5S活动在日本开始兴起.迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能业务部门，造就了二战后日本企业的效率提升.使得日本逐渐成为世界工业经济中重要的组成。
50年后的今天再来谈5S管理，早已不是一个新鲜的话题，但中国企业引入5S管理已经多年，并没有取得应有的效果。仔细分折之后，笔者认为頃因还在于国内企业对于5S理念依然有很多误读.借此机会，正好逐一进行分析和说明。
开展5S 二大扫除?
由干5S中最重要的两个S就是清扫和整顿，所以很多国内企业一上马5S，就变相搞成了集体大扫除.而无柰的是，这种扫除还往往是被动的。
从基础定义来看，5S实际上是公司的全体人员通过改善提升业务效率而开展的活动.这里所谓的"业务的效率"^是宏观的概念,可以理解为迅速制造和提供客户需要的产品或服从而茯得销售收入的活动，简单说，就是以最少的资源投人获得最大。销售额—而绝对不仅仅扔掉垃圾和清洗工具这么简单，事实上，清扫是为了及时清除废物和灰尘，获得-个更加高效清爽的工作空间:整顿则是系统整理所有的工作用具和产品配件，从而可以最快速投入生产，因此这两个S都是基于工作流程本身提出来的，而不仅仅是为了单纯的工作环境。
如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素?比如：工位旁放置1000个零件时，由干空间占用,部分零件就需要放在3米之外的地方，那么毎取一个零部件就要往返走动6米按照毎秒钟1米计算就要白白浪费6秒钟，如果仅仅放置100个零部件就有可能放在工人的1米范圉之内，转身能拿到的话就只需要花费1秒钟。那么1秒和6秒的差异就是5倍的效率。这就是5S整理整个流程的本质意义.如果不能理解这一层，就会把"整理"仅仅理解为"扔掉垃圾，摆放整齐"，不可避免地将5S活动变成了淸扫.而丧失了提升生产流程效率的大好机会。
因此.有些企业为了减少对生产的影响.总希望在上班下班后抽些时间做清扫.整理.整顿的活动，总之尽量不占用工作时间.这是镨误的。这种想法本身就将5S当作了工作之外的事情对待，而没有把5S当作工作的一部分看待，一定要改变这种思路，如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出相&的报酬.比如按照工时计算工资发给工人，同时为了鼓励员工的积极参与，还一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。
究其根本，5S的"整理"是确定要与不要的基准，"整顿"是确定放置在何处.如何放置的基准，这些基准"标准的确立，不是領导.公司替员I确立下来，责令他们遵守就能得以遵守的.由于一线的员工最了解自己的作业.使用的工具工装设备以及工作的方法，无论多么有经验的上级，都只能从原理原则|出发对员工的做法提出质疑.指导，而小能代替他们做出决定业绩制定的基准标准，否則很可能脱离实际企业实践，难以达成最好的实沲效果。
2010年，是格力空调畅销的第15个年头。这一年，格力空调以销售收入600亿元的成绩，继续领航国内空调业。在家电领域，很多品牌都踌躇不前，而格力却能逆势而上，并且保持较高的利润率。总结格力电器取得的这些成就，总裁董明珠认为应该归功于其20多年来建立起来的分销网络，“我们创造出‘格力专卖店’这一独特的渠道模式，通过多年经营，逐渐形成了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三 级营销网络，从而保证了在空调市场格力自建渠道提升了对供应链终端的掌控能力。竞争激烈、家电渠道商挤压厂家利润的形势下，销售连年增长。”格力建立起的渠道优势成为其他竞争对手难以追赶的关键所在。
通过区域性销售公司形成渠道利益共同体
格力掌控渠道终端，是被逼无奈的结果。1997年，格力湖北的四大经销大户，在整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果导致格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。格力和经销商两败俱伤。
情急之下，时任格力销售总经理的董明珠，提出一个大胆的想法：成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，由此，湖北格力空调销售公司诞生。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。此后三年，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元，2004年时已达138.32亿元。
凭借这些区域公司的支撑，格力对零售终端的掌控力度越来越大。2004年3月，格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。争执最终导致格力电器脱离国美的销售渠道。不过，格力销售额并没有就此受到太大影响，那时他们的专卖店已近万家，遍布全国。
格力渠道体系自上而下分工明确，组织严密。格力空调省级合资经销商由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商;各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。格力专卖店体系是区域渠道联营体直接管理，由区域联营体或下级经销商自建而成。格力先后在32个省市成立了区域性销售公司，这些多分支机构开拓了近万家专卖店。
格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。
用资本的方式控制经销商
2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力的“磨擦”又多起来。为此，格力采取了强有力的措施。
2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年8月，格力开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。
格力渠道简单说来是“三 级体制”规划，厂家—厂商联营体—渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁。格力以专卖店作为主导的零售形态，是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调、什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。
