广东高胜咨询是整合精益生产/六西格玛/流程再造的咨询公司，专注于提供精益生产、6S现场管理、TPM设备管理、Pmc生产计划管理、Plm研发项目管理、精益工厂布局、专业目视化、精益供应链、精益研发、六西格玛管理、智能制造等综合性问题解决方案并负责落地实施。
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在冠雅印中进行，所以明组工作的好环直接关系着企业经营的球城败，只有班阻充满了纳射生机，企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
班组长做好人员管理需要怎么做呢?
一是优化班组人文环境
打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括
1、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
2、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
3、辅助上级
场组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排斑上，没有充分发挥出好组长的领导和示范作用。
所以，班组长人员管理模型的建立，需要从三项基础工作做起∶
第一:建立作业的标准化操作要领书
《作业要领》要依据一个范本来编制，这个范本就是经验丰富的老员工或者是班组长的操作动作，先把每一步的动作都记录下来，再遂请工艺、安全、设备工程师去审核，看看有没有违背要求的地方，经过调整后操作要领书就可以推广使用了。
第二:重新设定员工的工作内容
丰田公司在工作中有明确的分工，操作岗就是按照《作业要领》的规定完成操作行为，其他所有的工作都不用参与。
现场操作中，可以把员工的行为分为两个部分:一是简单重复性高的动作，我们定义为标准化操作，例如取料、开关设备等;二是需要经验、技能、知识才能完成操作。例如调整参数、故障诊断等。
第三∶开发训练科目
完成了建立操作要领书和岗位内容再设置，就具备了不依赖员工能力、素质的管理机制设计。
后边就需要设计一系列训练方法，让新员工快速掌握《作业要领》的要求，进而形成操作习惯，在短时间能上岗操作。
很多企业将新员工直接放在操作岗位上，让他们边干边学，这会带来严重的后果:一是安全不容易保证，二是企业要付出巨大的失败成本来训练员工，三是新人不容易养成良好的操作习惯。
因此，必须在生产线外独立的区域，设置适宜的道具，来完成新人的训练。
二是强化基础管理
中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”，如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略;中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”，而班组长即是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
员工训练是班组长必须坚持的长效措施之一，不达标的员工不能上岗。
尤其是新员工通过训练后，并不意味着就完全胜任了岗位要求，班组长还要在实际工作中继续辅导，利用现场点滴教育的手段提高员工能力，运用防错技术进一步降低“无意识”错误的发生几率。这样，新员工就能够快速成为合格员工，并通过班组中的各种意识活动成为核心骨干力量
“真正精益的企业能在一线现场形成持续改善和全员参与的文化。”现场和一线员工人员是精益生产管理实施最重要的两个关键因子。班组长必须在企业人员管理发挥着重要的承上启下作用。
