中小私企基本上不进行绩效考核，有的也是填填评分表，走走形式，也没有将绩效考核与薪酬结合起来调动员工的工作积极性。中小私企基础管理工作薄弱，标准化数据取得困难，人员观念自由散漫，若要往他们身上套枷锁，他们自然舒服，他不支持，这就是我们中小私企的绩效考核。
但是自2004年5月开始我国市场物价上涨，导致劳动力价格上涨，原材料价格上涨，中小私企生存空间缩小，老板们开始想到管理变革，向管理变革要效益。合理安排生产和储备库存，可以降低经营成本;充分调动员工的工作积极性，提高人均产出，可以提高企业效益，于是绩效考核开始浮出水面，发挥其作用确保以上两点办法的实现，但是怎么样开展绩效考核呢?怎么样开展绩效考核而降低成本提高效益呢?换言之，怎么样解决当前中小私企绩效考核存在的问题呢?
首先，必须要让老板认识到绩效考核的必要性、复杂性和长期性。一方面，中小私企管理处在人情管理的阶段，标准化体系还未建立起来，企业规模还不大，随时面临市场竞争而被淘汰的危险，另一方面，成为大型企业的必要条件是企业管理标准化，当然成为大型企业还有抓住市场机会，填补空白市场空白等方法，需要投入大量的人力、物力、财力。从长远发展考虑，企业必须迈出由非标准化向标准化、制度化转变这一步，这是企业发展壮大必须完成的修炼课程。要完成这样修炼，绩效考核扮演着非常重要的角色，没有绩效考核的导向和保障作用，这一切都无从实现，但绩效考核具有复杂性的特点，企业的文化、规模、行业、地区等因素都会左右绩效考核的开展，因为生产季节性的变化，月度订单的变化，绩效考核的指标目标都难以确定，这是客观存在的事实。正因此，绩效考核不能一跃而就，必须从实际情况出发，循序渐进，逐步完善。随着企业的发展阶段的转换，考核的重点都将变化。
其次，老板要清楚认识到管理变革期间绩效考核能达到的改善程度或说是目标，管理变革时间也就半年左右，期间能完成制定符合企业现阶段的绩效考核方案且该方案能有效运行，专家组撤出后绩效考核仍能继续走下去，这就足够了，俗话说，师傅领进门，修行靠个人，终究是要自己经过磨练长大的。
再次，确保制定的绩效考核方案符合现阶段企业的需要。什么样的方案合适呢?平衡积分卡，KPI都是行内热门工具，这个行吗?把他们直接搬过来是不行的，他们本身是个好东西，拓宽了我们的视野，思维方式，理念。为我们以后完善指明了方向，并且在西方国家，我过一些大型企业施行取得了很好的效果，但他们是建立在良好的标准化体系，合适的思维观念的基础之上的，而中小私企现在还没有这个基础，没基础怎能建高楼大厦呢?没有现行的工具，我们只有自己创造它，这个工具有些什么属性呢?笔者认为，主要在于以下几方面：1、要让老板看到选择的指标一旦执行会为他节约大量的成本，只有让他尝到了阶段性的好处，他才会发现这个工具好用，不能丢。比如产品合格率，若产品合格率降低1%，可能就是几万、几十万、甚至几百万的损失，这个谁都能理解。还有周货周转率，订单完成率等等。还有一些指标的好坏会影响到以上这些指标的变化，如生产员工岗位技能培训合格率，都可以适当考虑到方案中去;2、指标不宜过多，本来基础管理差，数据收集困难，一次性搞的范围太大，工作量太大，容易引起抵触，而导致收集数据不准，进而可能导致考核的效率;3、必须明确考核数据的来源渠道，责任部门，监督部门，确保考核数据能及时收集，并且准确无误;4、建立健全标准评价体系，怎么样评价指标的完善情况呢?由于考核本身的复杂性，评价考核指标的完成情况，可以宏观或微观的层面进行判断，有些指标如计划完成率，它本身内部分为很多订单，这些订单是单位的个体，可以微观的角度对未完成的订单逐个进行评价，有些指标如产品合格率，它本身内部独立个体太多，只能从宏观角度确定目标值进行评价，评价标准就得考虑被考核者承担的责任。或者说在被考核者承担责任的范围内进行，完全不付责任的范围不能进行考核。就如对生产部经理考核不能用销售额完成情况这一指示一样，因为他不对销售负责。承担的责任可分为主要责任和次要责任，主要责任都被考核者在资源充足的情况下由于主观原因而导致任务没有完成的，扣分幅度可以稍大一些，次要责任是被考核者在资源不足或其它不可抗力的情况下而未完成任务的扣分幅度可稍小一些，甚至不扣分。没有区分责任而直接扣分，会引起被考核者不满。虽然分数低至0分，他们也会不以为然的，而我们考核就是要发现问题，进行改进，解决问题，提高企业效益的，这才是绩效考核的最终目的的所在。而其它的诸如考核与绩效工资挂钩等等不过是为了达成这一目的的制度保证而已;5、必须建立考核稽查机制，确保考核的运做正常有序，建立关于考核的问责制。确保各层干部重视，促进绩效考核的良性发展。
