干货分享——“五有四常”之团队建设

上一篇文章我们讲到了“五有”，讲的是企业的目标管理。今天来讲一讲团队建设——“四常”。

“推演”的汉语释义是“推论演绎、推移演变”。是指根据问题的顺序和可能的发展途径连贯的进行演练。

具体到工作中，务必要根据企业、部门的现状，结合即将作出的决定进行分析再做决定——分析决定下达后，会产生什么样的效果与反应。

分析中的因子，包含有横向关联部门、上下级、供应商、客户乃至行业竞争对手的反应。需要客观评估这些可能的反应的正确性，权衡这些可能性对本部门或者企业发展与提升的利弊。进而对决策进行修改、修正，让部门或者企业在后续的工作中获得最大的进步或者收益。

举例来说，企业进行供应商管理时需要考虑供应商和企业在整条产业链上的定位，由采购与品质等相关的部门一起推演一个版本的《供应商管理规定》发出去之后各种不同类型的供应商可能会作出的反应与可能采取的措施——服从、置之不理或者表面应付。再根据这些可能的反应修改规定内容，使之更契合本企业上游供应链的实际情况。

所以，如果一个做塑料玩具的中等规模工厂拿着家电主机厂（如海信、美的）对常规零部件供应商的要求，找大型石化厂谈判，结果会如何？

在汉代大儒陆贾的《新语明诫》中有“观天之化，推演万物之类”；在《淮南子》一书里又有一句“类不可必推”。这两句古文关联起来便是哲学里的“辩证思维”。因此，“团队推演常态化”切忌只看对团队有利之处却回避有害、不足的地方，一定需要秉持“实事求是”的原则。

任何一个团队或者企业都处身于“市场”之中，经常面对各种变化、变革。都知道需要适应市场的变化，但事实上我们经常看到的却是在变革面前止步、犹豫，战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。这些该如何破局？

回头想一想，我们是否都喜欢做自己最熟悉的事情？我们常见的常说的出身生产一线的主管，喜欢和设备、数据与工人打交道；而财务出身的领导则喜欢看报表。这其实是管理者作为“人”的本能。

想破局，想克服本能对于未知变化的恐惧，就可以靠“提前演练”来改善。将我们想要去改变的动作进行提前演练、熟悉——好比求学时的预习，又好比军队的红蓝军演习。

举个例子，在搞“安全生产”时，企业会定期进行消防演练，此即为“团队演练常态化”的具现——事故不常有，但演练必常有，如此才能在面临真正事故的时候，不会乱成一锅粥。

当项目达到了节点或者完成了推行过程之后，当部门工作进行到一段时间后，有必要对前面的工作进行一次复盘。

复盘的时候，总结一下前面做的好的地方，点检一下工作的不足之处，既是对之前工作的一个回顾，也是为后续更好的领导团队、部门展开工作做铺垫。

我们上次讲“五有”的时候提到过“早启动、中督促、晚回顾”，还有一句是“一周一总结，一月一复盘”。说的便是这个道理。

团队之间的良性竞争与PK机制，是维持团队活力，提升团队竞争力的一种良好保障。

团队之间的竞争与PK，不是要你死我活，而是通过各种工作指标的达成情况的比较，去促进、鼓励团队为了集体的目标去努力。

销售导向的公司如4S店，会根据业绩去评选当月的销售冠军，给予荣誉和物资奖励；又如淘宝或者京东的后台，一定会在“618”或者“双11”这类大型活动时实时的向各大商家去通报细分品类的销售数据。这些行为，都是在促使销售员之间、店铺之间通过销售数据的PK，去激发员工、店铺之间的工作热情。最终让这些个体的努力，就造就了4S店的整体业绩，成就了淘宝、京东体系活动销量的连年增长。